• 真知灼见

    一、明确的见解。

    二、真的知道,看得清楚。

  • 听到一个输入、输出的说法, 你觉得有道理吗?

    假设,你所读的文章, 看的书,都是一种养份,

    如果你吸收了养份,没有立即输出,则这个养份会供给到其他的部份,

    比如,你无法抒发的情绪很可能更增加,你的压力可能增加,

    当然你也可能内化了这些养份,

    但是这些你没有立即输出的养份,到底供给了什麽部份,并不确实知道。

    所以,当你要吸收养份的时候,请确保立即输出,输出了之後也能整理、过滤、内化。

    这样的说法,对吗?你认为呢?欢迎跟我讨论。

  • 为什麽别人的话术SOP你用不好?

    越复杂的结构,耦合度势必越高

    越单纯的结构,鲁棒性越高

    也因此对於初创的团队, 我都会用一个单纯的框架去建构工作引擎

    而对於已成立一段时间的团队,我都会先从既有的SOP开始优化,再进行创新

    还记得某洛姓老板,非常主观的直接把一个别的推广团队所使用的 推广SOP

    强加到某个自已公司的一个业推广团队上,导致团队2个星期业绩重创,

    而我所引导同公司的另一个业绩较差的团队,使用同一套推广SOP, 则是第二个星期开始业绩飙升。

    同一套SOP操作、说法、话术,为什麽有不同的结果?不值得深思吗?

  • 浅薄交流

    现代的通讯软件很发达,国内有 微信 国外有 whats app line

    造成了交流都是浅薄的,一句话过来你就一句话过去,

    没有书信或是 e-mail 时代的深思熟虑,

    都是很浅层的沟通,失去了深度。

  • 做什麽事情都是一样的,可以包装,但不要欺骗

    君子与骗子的区别

    君子说一句假话,没人会怀疑。

    骗子说十句实话,没人会当真。

  • 非敌亦友

    我们有个代理商的群组,大家彼此认识,有时互通有无。

    群组里大部份是同行,我们一直推行的是大家是战友不是敌人。

    群里气氛还不错,虽然大家还是有意无意避免讨论一些工作上的实际情况,

    但是对於一些消息的传递,比如检查、黑名单的公布还是满积极的

  • 人生应该追求进步还是快乐?

    这难道是二选一的问题吗?不应该是又进步又快乐吗?

    50%进步50快乐不好吗?10%进步90%快乐呢?90%进步10%快乐不好吗?

    进步只能痛苦?

    因为进步代表你脱离舒适圈?所以会痛苦?

    那如果不是完全脱离呢?

  • 梦想就是在梦中想想而已吗?

    对很多来说梦想就是在梦中想想,

    其实只要在多一个步骤,就可以筑梦踏实梦想成真

  • 是我当 youtuber 的话可以撑多久?

    按照miula 所说半年会经历死亡之谷,脑袋就会 burnout

    那如果是我呢?

    计算一下,一个星期一支影片,也就是1个主题,那要有26个新鲜主题就可以撑半年

    嗯.. 这个强度有点大,思考一下如何克服

  • 最怕打高空无限上纲

    在回答一些咨询的时候,最怕的就是打高空

    而聊天或是有点小小的辩论时,最怕的就是无限上纲

    你来咨询我聊天拉客户的瓶颈,我要帮你分析问题解决瓶颈,

    可是你又怕泄漏你的聊天技巧,你不肯说聊聊过程,或是含糊不清,

    那我怎麽帮你?谢谢,再联络

原团队人員的升职,可以怎麽做以利新主管顺利带领原同事?

管理 andy 2个月前 (09-26) 255次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

原本中秋节过後要发的文章,到今天才完成,大家见谅。

中秋佳节,赏花赏月赏秋香,烤斋烤荤烤情谊
在啤酒的助兴之下老朋友之间從一开始的客套,也逐渐热络,仿佛回到年轻時的不羁。
從滿場的笑声漸漸的越來越感性,大家口無遮拦的感觉也不是无礼而是没有隔阂的表现。

一位大头哥说到,在公司里他这个部门里课长的职位上,却要执行别的部门原本是副理甚至是经理的工作。
在这个情况下,他有点自豪公司对他的信任,又有点抱怨公司为什麽不晋升他的职位,或是暂时性的代理也可以。
这让我想起前不久在推广团队的晋升上,也曾经遇过类似的问题。
在公司里面,我以顾问的身份带领一个推广的团队。
因为是新成立的推广团队,所以也没有组长,我带领半年以来也打算逐渐放手,
所以应该有个组长来执行一些日常的管理工作,比如报表检讨,新人跟进等等。
拉上了这个管理职位之後,阶段性任务也就算完成了。

但是在原团队里面,提升一个人做为新主管,这个新主管会面对的问题,
就是原来的组员可能会不服,或是比较资深的员工会有些反抗。

我们从升职的做法开始说起,
在组员里面,本来就有符合条件的人,其实小主管要求条件并不多,一、态度,二、节奏,三、热情。
至於有关是不是对公司忠诚,那些的条件,就不说了,不忠诚你要升他的职吗?

在小主管条件里面第一个看重的是工作的态度,是否积极正面,对於分配的任务是不是以认真态度面对。
再来你的工作节奏是不是在水准之上,还是拖泥带水,在工作上的反应速度是否足够迅速。
然後就是工作的热情,对於工作的热情表现在解决问题时,同事间的相处时。

然後再来我们身为主管必须要帮升职人员考量的是,
本来在原团队里面的同事,是否会配合升职人员的带领,如何让他更容易带领原团队。
我的方式是一开始就每人轮流当代理组长,从资深的员工开始。
资深点的员工,对於工作也比较熟悉,不会出现太大问题。
然後我们把每个人当代理组长的优点,以开会讨论共同分享优点的方式,
让组员知道谁当组长的优点是比较多的,这也让组员心理有数,将来谁比较有机会成为组长。
当此人成为组长之後,大家心理的冲击小自然没当上组长的反抗也会比较小。
在这个代理组长的过程中强调组长的责任及重担有哪些,这个自然也是平衡组员心理的方式之一,
强调升职加薪的背後带来的是更大更重的责任。
一个小团队大约5-6人,一轮大约也就一个半月,
此时组长的人选应该也有点眉目,组员也大概心理有数了。

所以回到开始时大头哥的那个情况,其实也许就是升职前的预备动作,
只是说传统产业管理没有那麽的细腻,考量的也没有那麽多。
所以建议大头哥委婉的询问下公司的想法,毕竟不在其位不谋其政,名不正言不顺。

补充,
也许有人会说,提拔一个人我还要帮他想那麽多,他应该自已想办法成长,搞定自已的组员才对啊。
其实这个就是传统老板的旧思维,你想想,你愿意提拔这个人,那表示他工作能力没有问题,
如果他搞不定这种人事上的屁事,你就不提拔他了吗?
还是说可以顺手就做好可以让团队更顺利运作的方式?团队运作顺利不就是公司营运更好吗?
2019年的今天,已经远离财大气粗 老板永遠是對的年代啦。


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从事软件开发多年的中年大叔, 专精於流程优化, 半退休後钻研投资理财颇有成效
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